Les 4 points clés de cet article :
• Eviter les angles morts et penser la valeur à travers quatre capitaux: financier, humain, social, naturel.
• Faire société au niveau local en créant des coalitions avec les clients, les banques, les écoles et les collectivités afin de partager les coûts et tester des solutions utiles.
• Passer d’un modèle extractif à un modèle régénératif.
L’enjeu n’est pas seulement écologique : il inclut la dimension sociale et humaine pour créer une valeur durable.
• La crédibilité se mesure dans les actes.
Une stratégie se juge à la manière dont l’entreprise apprend, réalloue ses ressources et transforme les risques en opportunités.
Dans Une prospérité durable, André Hoffmann propose une boussole simple et exigeante : repenser l’entreprise comme un acteur qui crée de la valeur dans un écosystème – humain, social et naturel – plutôt qu’au‑dessus de lui. Au fil d’un échange avec l’Association des Spécialistes de la Durabilité (ASD), il défend une vision très opérationnelle : la durabilité n’est ni une couche bureaucratique ni un slogan, mais un meilleur outil de décision pour allouer le capital sur le long terme.
En quoi la « nouvelle nature de l’entreprise » diffère‑t‑elle du capitalisme classique ?
André Hoffmann commence par une question de fond : qu’est‑ce qu’une entreprise ? Si l’on se limite à la maximisation du profit trimestriel, on tombe dans une myopie qui ignore l’interdépendance entre l’activité économique et le système qui la rend possible. Il ne s’agit pas d’ajouter de la durabilité, mais de déplacer la focale : l’entreprise fait quelque chose en commun, avec et pour la société, et sa performance financière durable est la conséquence d’une bonne gestion des autres formes de capital. Il insiste : le statu quo a créé de la prospérité, mais il n’est pas sûr pour l’avenir. D’où l’appel à changer d’attitude managériale, sans promettre de recette unique, et à juger la qualité d’une entreprise à l’aune de sa capacité à créer de la valeur qui tienne dans le temps.
Interrogé sur l’évolution du contexte, il note que certaines entreprises à travers le monde parlent moins ouvertement de leurs démarches par crainte de polémiques, mais elles continuent à agir là où cela compte : dans les décisions d’investissement, la gestion des risques et l’amélioration des pratiques opérationnelles. La question n’est pas de militer, mais d’apprendre à mieux gérer dans la durée.
Comment rendre opérationnels les quatre capitaux (humain, social, naturel, financier) ?
Pour André Hoffmann, les quatre capitaux ne sont pas un nouveau tableau de bord à cocher mais une manière pragmatique de mesurer l’impact réel de l’entreprise. Les capitaux humain, social et naturel forment trois axes qui décrivent la qualité de la relation de l’entreprise à son écosystème ; le capital financier en est la résultante. Autrement dit, on n’oppose pas “finance” et “durabilité” : on reconnaît que la première dépend de la bonne gestion des seconds. Ce cadrage change les conversations : on cherche des résultats opérationnels plutôt que des intentions, et l’on équipe les comités de direction pour arbitrer entre options, avec une vision plus complète des coûts et des bénéfices.
Cette approche ne part pas de zéro. André Hoffmann évoque le travail de la “Capital Coalition”, qui met à disposition un protocole off‑the‑shelf permettant d’évaluer l’impact et d’intégrer ces informations dans les décisions quotidiennes, sans créer une comptabilité bis. L’idée est de bâtir un outillage local adapté au métier, puis de l’utiliser pour piloter. Dans cette logique, quelques métriques passerelles aident à commencer: le taux de réutilisation des ressources, la mise en place de boucles d’économie circulaire, ou encore un indicateur agrégé comme le CO₂ par employé – un gros trait, reconnaît‑il, mais suffisamment parlant pour déclencher des actions. Le point clef reste l’appropriation par l’entreprise : mesurer pour décider et s’améliorer, et pas pour archiver.
Où passe la frontière entre transition crédible et greenwashing ?
La durabilité devient un meilleur outil de gestion dès lors qu’elle oriente vraiment l’allocation des ressources et les arbitrages d’investissement, au lieu de répondre superficiellement à des attentes externes. La frontière se repère dans la capacité à optimiser les ressources à long terme, à intégrer des risques futurs (climat, approvisionnements, aspects sociaux) et à faire remonter ces éléments dans la gouvernance. À l’inverse, l’hyper‑reporting peut devenir contre‑productif. Une première lecture interne de la CSRD chez Roche avait fait surgir plus de 400 points de reporting potentiels, signe qu’une inflation d’exigences non priorisées risque de détourner l’attention de ce qui crée vraiment de la valeur. D’où la nécessité d’un “level playing field” : des règles cohérentes qui encouragent ceux qui gèrent de la meilleure manière.
Monsieur Hoffmann observe également un phénomène de green hushing : dans des contextes politiques polarisés, certaines entreprises agissent mais communiquent moins. Cela ne décrédibilise pas l’action mais rappelle que la vraie preuve se situe dans les décisions concrètes et leurs effets. Dans cette perspective, on ne juge pas une stratégie à l’abondance de promesses, mais à la façon dont elle réduit des risques réels, économise des ressources et stabilise la performance au fil des cycles.
PME romandes : par où commencer en 90 jours, et avec quels KPI ?
À la question de l’entrée en matière pour les petites structures, la réponse tient en trois idées simples, à adapter au contexte. D’abord, parler risques dans le langage du conseil d’administration : intégrer la météo des risques futurs (énergie, matières, eau, réputation, conformité, attractivité RH) dans la cartographie existante, avec une appréciation de la probabilité, de l’impact et des premières réponses (prévenir, substituer, assurer, former). Cette porte d’entrée par la gestion des risques est, selon lui, le cheval de Troie de la durabilité : elle rend les arbitrages concrets, mesurables et gouvernables.
Ensuite, choisir peu d’indicateurs mais qui déclenchent des décisions. Un trio de base – CO₂ par employé, réutilisation/circularité des flux matériels et énergétiques, et un indicateur social lié aux conditions de travail ou à la sécurité – permet de rendre visibles des progrès en quelques semaines. Le but n’est pas d’être exhaustif mais il s’agit d’installer un rythme d’amélioration, d’apprendre et d’élargir ensuite.
Enfin, ne pas rester seul. Rejoindre votre association n’est pas un effet de style : mutualiser les retours d’expérience, outils et contacts accélère l’apprentissage et réduit le coût d’entrée. Pour gagner du temps et du crédit, une PME peut fédérer une petite coalition locale – banque (financement/assurance), haute école (méthodes, stagiaires, mesures), client pilote (accès marché) et collectivité (cadre et dispositifs) – et concentrer l’effort sur un site ou une ligne test. On cherche une amélioration en 90 jours qui parle aux équipes et aux décideurs, puis on déploie.
Dans cet esprit, André Hoffmann insiste sur le bon sens pragmatique : éviter de rendre l’environnement rébarbatif en empilant des exigences inabordables pour les petites équipes. Les cadres et protocoles sont utiles s’ils clarifient les priorités au lieu de paralyser l’action. C’est à cette condition que les PME pourront intégrer durablement le capital naturel et social dans leur manière de décider.
Gouvernance, incitations et coalitions : comment crédibiliser la trajectoire ?
Aligner le quotidien managérial avec une ambition de long terme passe d’abord par les incitations. Les bonus et évaluations devraient récompenser des résultats qui consolident la performance future – par exemple des risques évités, des boucles de circularité fermées, la robustesse des approvisionnements ou la qualité de l’emploi – et pas seulement des volumes à court terme. La stabilité de l’actionnariat compte également. On peut s’inspirer d’approches statutaires de type B Corp, qui autorisent explicitement une finalité sociétale au‑delà du seul profit, ou d’initiatives destinées à élargir la notion de performance. C’est le cas notament du Swiss Impact Performance Index, co‑lancé avec Jonathan Normand, qui vise à valoriser des critères plus qualitatifs que purement quantitatifs. Ces pistes ne sont pas des panacées ; elles créent toutefois un contexte plus favorable à l’allocation de capital sur la bonne temporalité.
Au niveau des territoires, l’entreprise gagne à faire société : s’ouvrir à des assemblages locaux qui croisent clients, banques, hautes écoles et collectivités, non pour sous‑traiter la durabilité mais pour partager des coûts d’exploration, tester des solutions et faire émerger des standards utiles. L’important est de connecter ces coalitions à des décisions internes (investissements, achats, maintenance, design produit) de sorte que la durabilité reste une méthode de gestion, pas un discours. C’est par ce type d’alliances que s’installe, selon André Hoffmann, une émulation collective, même quand les entreprises communiquent peu : l’essentiel est ce qu’elles font, pas ce qu’elles proclament.
En conclusion, l’enjeu consiste à passer d’un modèle de valeur “extraction → pollution” à un modèle de régénération, pas seulement écologique mais aussi sociale et humaine. La preuve de crédibilité se voit dans la manière dont une entreprise apprend et réalloue ses ressources pour rester performante dans un monde plus contraint. Le chemin n’est pas uniforme ; il dépend des écosystèmes, des métiers et souvent de personnes qui, de l’intérieur, repositionnent un risque en opportunité stratégique et entraînent l’organisation. L’ambition n’est pas de faire du vert, mais de mieux gérer pour durer – une perspective qui, loin d’opposer performance et durabilité, les réconcilie.